欲戴王冠，必承其重。

娃哈哈遗产大战闹了这么久，宗馥莉终于现身，回来宏胜总部上班了。

这次回归，宗馥莉似乎已经做好了和杜建英全面“开战”的准备，并且接受《财经》的专访。

这是宗馥莉接手娃哈哈以来，第一次作为娃哈哈的一把手，对外表达她对娃哈哈接下来的发展走向与战略规划。

毫无疑问，能忍到现在才开腔，在风暴中心的时候忍住愣是一声没吭的宗馥莉，有自己心中的“定海神针”。

外界对她再怎么波涛汹涌，她也毫不在意，会继续推进自己的改革战略。

团队管理

早前娃哈哈老员工就爆料，宗馥莉上台后就换掉了娃哈哈核心高管团队，并且优化了不少员工，将劳动合同转签至宏胜或旗下公司。

在新的薪资与职能结构调整下， 很多老员工被逼离职，甚至和娃哈哈闹上法庭了。

宗庆后倡导家文化管理公司，导致很多人温水煮青蛙，已经老油条了，坐等在娃哈哈养老。

但是宗馥莉认为有多大能力拿多少钱，一切用能力说话。

父女二人截然不同的管理风格，让很多老员工吐槽她太冰冷，太不近人情了。

“她的管理方式，跟之前（宗庆后）时期对比，太强烈了。”

对此，宗馥莉认为，以前的员工纯听指挥再行动，而现在能够支撑企业长远发展的，是那些真正认同企业文化、具备拼搏精神和学习能力的人。

一个优秀的团队，不是看人数的多少，而在于是否能与企业同频共振，是否能在关键时刻展现职业精神。

所有她要组建自己愿意一起拼的团队。

在战略切换期，更强调员工能上能下、以贡献和结果说话。

宏胜与娃哈哈不是对立关系

对于“宏胜系生产线取代娃哈哈老牌生产线”，“关停全国18家分厂”，宗馥莉称娃哈哈与宏胜并非对立关系。

根据资料显示，宗馥莉已经把全国多家娃哈哈分公司的“昌盛饮料有限公司”更名为自己的“宏胜”公司。

用宏胜来承接娃哈哈大量业务，是因为她一直都是希望宏盛能够跟娃哈哈做一个互补。

通过宏胜来推动娃哈哈做一些管理的创新，还有一些产品的研发创新。

在外界看来，娃哈哈品牌确实有些老化，也没什么能称得上爆品的新品。

宗馥莉是想借自己主导的宏胜，去改革娃哈哈原本落后的产品线。

突破工艺，让娃哈哈产品有更健康更新颖的创新。

所以把宏胜与娃哈哈看成对立关系，是一种误解。

整合经销商

谈到为何砍掉年销300万以下的经销商，宗馥莉有自己的商业渠道规划。

宗馥莉认为，任何一个合作关系，都需要与时代相匹配。

效率不高、无法适应新环境的，自然会退出，与此同时，也会有更多有活力的新伙伴加入进来。

在过去，娃哈哈凭借宗庆后创立的联销体模式，渠道网络可遍及中国大大小小的乡镇。

但在新的时代背景下，渠道越来越碎，冷饮、包装水靠铺货的老路子不好走了，效率和匹配度成了关键。

比如订单处理、物流协调、市场支持等，单位管理成本远高于大客户 。

小经销商虽然数量占比不小，但贡献有限，效率低，资源消耗过高。

所以宗馥莉不得不砍掉这些费钱的，将有限资源聚焦于能带来更大产出的经销商。

这也就是为什么在去年年底，娃哈哈整合了部分区域经销商，将公司所有产品合并给一个大的经销商，并取消了小经销商的资格。

而且宗馥莉对新整合的经销商也有销售额要求，有些地区会比原本多出的几百万元销售任务，让部分经销商叫苦连天。

但是只有这样，才能提升娃哈哈整个渠道网络的运营效率和终端掌控力。

此次关键在能否在“把蛋糕做大”的愿景中，同步修复经销商生态与市场信心。

这是娃哈哈真正重返巅峰的核心挑战，也是宗馥莉身上的一大重担。

坚持做自己

对于围绕在自己身上二代接班问题，宗馥莉表示不管外界怎么看自己，她的“定海神针”是坚持做自己。

市场环境一直在变，管理模式不是定死1+1=2，而是需要管理者随时变换策略，推陈出新。

尽管这条路很难，并不能做到完美，让很多都接受，但是她不会因为舆论就改变自己，质疑自己、否定自己。

面对这么大的舆论风暴，宗馥莉还能对企业的管理有这么独特的见解以及坚定不移的信念，这种魄力难怪能在派系争斗严重的娃哈哈杀出一条血路。

杜建英斗不过宗馥莉

杜建英虽然作为娃哈哈的元老，但是她的管理和思维已经跟不上时代的进步了。

娃哈哈面临的改革困境，确实需要宗馥莉这种不破不立的铁腕态度以及执行落地到位。

杜建英和宗庆后那一套家文化的管理，只会把娃哈哈推入死胡同，最终被市场淘汰。

所以，杜建英根本斗不过宗馥莉！

信息来源：《财经》宗馥莉专访